ECHO und AUFBRUCH - Ausgabe XV

Willkommen zur fünfzehnten Ausgabe von „ECHO und AUFBRUCH“! Dieser Newsletter versammelt Gedanken, Methoden und Impulse rund um Kommunikation, Beteiligung und Projektentwicklung. Für alle, die Energiewende mit Haltung gestalten – und dafür gerne über das Offensichtliche hinausdenken.

BEITRAG: Von 0, über 10, 50, 60 und 80 zu 100 % [Teil 2]

„Die Revolution ist wie Saturn, sie frisst ihre eigenen Kinder.“ Mit diesem Zitat begann Teil 1 unserer systemischen Betrachtung der Energiewende. Was wir beobachten und wahrnehmen ist, dass zuerst auf das Symptom, nicht auf die Ursache gesehen wird und daher die falschen Rückschlüsse für politisches und gesellschaftliches Agieren erfolgen. In diesem zweiten Teil wollen wir mit aller Brutalität bei der Sichtweise auf dem System Energiewende bleiben und verstehen, was das konkret, kommunikativ und tatsächlich bedeutet.

Denn was wir gerade beobachten, ist nicht, dass die Energiewende sich gegen sich selbst richtet. Sondern dass wir beginnen, ihre nächste Phase falsch zu interpretieren. Wir sehen Spannungen – und ziehen daraus den Schluss, dass etwas zu weit gegangen ist. Statt uns zu fragen, ob wir das System als Ganzes noch richtig betrachten.

Systemischer zu denken heißt zunächst, den Fokus zu verschieben. Weg von der Frage, ob der Ausbau zu schnell ist, hin zu der Frage, ob das System mitgewachsen ist. Der Ausbau der erneuerbaren Energien war nie dafür gedacht, isoliert zu funktionieren. Er war immer Teil eines größeren Versprechens: dass Erzeugung, Netze, Speicher, Verbrauch und Marktmechanismen zusammen ein stabiles Ganzes bilden. Solange dieser Zusammenhang klein ist, lassen sich Ungleichgewichte ausgleichen. Mit wachsender Größenordnung treten sie offen zutage. Das, was wir jetzt als Problem wahrnehmen, ist deshalb nicht das Ergebnis eines „zu viel“, sondern eines „noch nicht genug“ an System.

Dieses Missverständnis setzt sich in der Art fort, wie wir darüber sprechen. Systemischer zu kommunizieren heißt, diese Zusammenhänge nicht zu verkürzen. Wenn Netze an ihre Grenzen kommen, dann liegt das nicht daran, dass zu viele Windräder gebaut wurden, sondern daran, dass der Netzausbau nicht Schritt gehalten hat. Wenn Preise volatiler werden, dann nicht, weil die Energiewende aus dem Ruder läuft, sondern weil Flexibilität, Speicher und Steuerbarkeit fehlen. Und wenn Geschäftsmodelle unter Druck geraten, dann nicht, weil der Ausbau falsch ist, sondern weil sich die Regeln des Systems verändert haben. Wer diese Unterschiede verwischt, erzeugt Unsicherheit – und Unsicherheit führt fast zwangsläufig zu dem Reflex, Tempo herauszunehmen.

Genau das ist aber der falsche Schluss. Denn systemischer zu agieren bedeutet nicht, zu bremsen, sondern gezielt zu beschleunigen. Nicht überall, sondern dort, wo das System hinterherhinkt. Die Engpässe sind bekannt: Netze, Smart Meter, lokale Netzlösungen, Batteriespeicher, akzeptierte Flächennutzung. Sie sind kein neues Problem, sie waren lange nur kein zwingendes. Jetzt sind sie es. Und genau deshalb verschiebt sich der Schwerpunkt der Energiewende – weg von der reinen Erzeugung, hin zur Integration.

Was daraus folgt, ist ein klarer Punkt, der in der aktuellen Debatte zu selten ausgesprochen wird: Der Ausbau der erneuerbaren Energien muss in mindestens der gleichen Geschwindigkeit weitergehen. Es ist das falsche Signal, jetzt zu bremsen oder den Ausbau infrage zu stellen. Nicht, weil keine Probleme existieren, sondern weil wir genau wissen, wo sie liegen – und weil ein Bremsen sie nicht löst. Es würde im Gegenteil die Dynamik schwächen, die wir brauchen, um die fehlenden Elemente überhaupt nachzuziehen.

Die eigentliche Aufgabe ist deshalb eine andere: einen Booster genau dort anzusetzen, wo das System noch nicht auf dem Niveau der Erzeugung ist. Netzausbau nicht als nachgelagertes Infrastrukturprojekt zu behandeln, sondern als gleichrangigen Teil der Transformation. Smart Meter nicht als technisches Detail zu sehen, sondern als Voraussetzung für Steuerbarkeit. Speicher nicht als Ergänzung zu denken, sondern als Grundbedingung. Und Akzeptanzarbeit nicht als kommunikatives Beiwerk zu behandeln, sondern als integralen Bestandteil eines Systems, das räumlich verankert ist.

Wenn man das so betrachtet, dann verändert sich auch die Ausgangsfrage. Es geht nicht meh#0FA4EDr darum, ob die Energiewende sich selbst überholt hat. Sondern darum, ob wir bereit sind, sie vollständig zu denken, sauber zu kommunizieren und konsequent zu Ende zu bauen.

Vielleicht frisst die Energiewende also gar nicht ihre eigenen Kinder. Vielleicht zwingt sie uns nur dazu, erwachsen zu werden im Umgang mit ihr.

STANDPUNKT: (Schaden-) Freude

Mittwochabend. Draußen noch 24 Grad, kurz vor der Tagesschau. Ich sitze im Zug nach Düsseldorf. Natürlich mit 27 Minuten Verspätung – bislang. Noch gut eineinhalb Stunden bis zur Ankunft.

Der Kopf dröhnt noch vom Arbeitstag: Projektbesprechungen, E-Mails, Telefonate und ein bisschen LinkedIn. Und jetzt will ich auch noch einen Artikel über „Freude“ schreiben. Warum eigentlich?

Der Auslöser sind 14 Prozent. So viele Deutsche bewerten die Arbeit des Bundeskanzlers derzeit positiv. Ein ungewöhnlich niedriger Wert. Eine große Mehrheit sieht das anders – und auch ich gehöre dazu. Wobei ich mich Mehrheiten nur selten anschließe. Eigentlich nur, wenn ich mich positiv zur Energiewende äußere. Ansonsten vertrete ich eher Mindermeinungen – schon aus beruflichen Gründen. Wer andere Perspektiven verstehen will, sollte selbst welche entwickeln. Unpopular Opinion gefällig: Ich finde das Landleben nicht romantisch, und Boomer werden von Jüngeren viel zu selten für ihre Verdienste anerkannt.

In meiner Arbeit bereite ich mit meinen Kunden konkrete Situationen vor Ort vor. In letzter Zeit frage ich sie verstärkt nach ihren Gefühlen: Was empfindest du, wenn du an die kommende Situation denkst? Wie möchtest du dich am Ende der Veranstaltung fühlen? Und was soll am nächsten Tag bleiben, wenn du daran zurückdenkst?

Die Antworten sind oft schonungslos ehrlich: Unwohlsein, Angst, Verwirrung, Starre, Unklarheit, Ohnmacht. Wenn es keine Katastrophe wird, wäre schon viel gewonnen. Positives höre ich selten. Wobei – vermutlich werde ich auch selten für Projekte engagiert, die überwiegend gute Gefühle auslösen.

Woher kommt also diese Freudlosigkeit? Sicher spielen auch Erfahrungen eine Rolle, in denen Erwartungen enttäuscht wurden oder Anerkennung ausgeblieben ist. Politische Karrieren – wie die von Friedrich Merz – verlaufen selten geradlinig. Es gibt Rückschläge, Umwege, neue Anläufe. Vieles davon fordert Geduld und Resilienz. Dass solche Erfahrungen Spuren hinterlassen, ist menschlich. Gleichzeitig bringt ein Amt wie das des Bundeskanzlers die besondere Erwartung mit sich, über persönliche Prägungen hinaus Orientierung und Zuversicht zu geben.

Übertragen auf die Energiewende vor Ort gilt Ähnliches: Wer immer wieder hört, die Wertschöpfung sei zu gering, das Projekt nicht sinnvoll, andere Lösungen ohnehin überlegen – bei dem hinterlässt das Spuren.

Doch externe Einflüsse allein erklären die Abwesenheit von Freude nicht. Entscheidend ist auch die eigene Haltung. Freude ist kein Zufallsprodukt günstiger Umstände, sondern wesentlich eine Frage der inneren Ausrichtung. Wer sich ausschließlich von äußeren Bewertungen abhängig macht, wird zwangsläufig schwanken – zwischen Euphorie und Frust. Wer hingegen Haltung entwickelt, kann auch unter widrigen Bedingungen handlungsfähig bleiben. Freude bedeutet dann nicht, dass alles leicht ist, sondern dass ich mich bewusst entscheide, mich nicht von Negativspiralen dominieren zu lassen.

Das gilt in der Politik ebenso wie im Kleinen: Wer Menschen erreichen will, braucht eine Haltung, die Zuversicht ermöglicht. Nicht im Sinne von aufgesetztem Optimismus, sondern als glaubwürdiges Signal: Wir können Dinge gestalten. Wir kommen voran. Gerade in herausfordernden Zeiten ist das keine Selbstverständlichkeit.

Mehr noch: Wo Freude fehlt, wächst Schadenfreude besonders gut. Denn was bleibt sonst, als sich am Scheitern der anderen zu erfreuen? Gerade dort, wo es an positiven Emotionen mangelt, greifen Negativität und Zuspitzung um sich – oft begleitet von Häme. Sie treffen auf ein Publikum, das nie wirklich begeistert wurde. So entstehen verhärtete Fronten – im Großen wie im Kleinen, beim politischen Diskurs ebenso wie beim Windpark-Infoabend mit seinem endlosen „Ja, aber“.

Ich plädiere nicht für aufgesetzte Fröhlichkeit. Nichts ist schlimmer als gekünsteltes Getue. Aber wir, die wir uns für die Energiewende einsetzen, tun das aus Überzeugung. Und aus dieser Überzeugung kann authentische Begeisterung entstehen – und damit auch Freude. Eine Freude, die wächst, wenn man sie teilt.

Vielleicht lohnt sich an dieser Stelle ein Blick zurück zu den alten Griechen. Für die Stoiker war entscheidend, zwischen dem zu unterscheiden, was in unserer Macht steht, und dem, was nicht. Haltung statt Stimmung, innere Stabilität statt äußerer Zustimmung. Die Epikureer wiederum sahen Freude nicht im Exzess, sondern in der klugen Begrenzung von Bedürfnissen und im bewussten Genießen des Maßvollen. Beide Denkschulen eint ein Gedanke: Freude ist keine Laune, sondern eine Aufgabe.

Gerade in der Politik – und in all den kleinen politischen Räumen vor Ort – bedeutet das: Freude entsteht nicht von selbst. Sie ist Ergebnis von Haltung, von Verantwortung und von der bewussten Entscheidung, das Gemeinsame zu suchen statt das Trennende zu verstärken. Wer das ernst nimmt, arbeitet nicht nur an Projekten, sondern auch an der Stimmung, in der sie möglich werden.

WHITEPAPER: Warum in der Energiewende „Übersetzen“ wichtiger ist als „Überzeugen“

Unternehmen der Energiewende stehen vor einer doppelten Transformation: Sie treiben nicht nur den Umbau des Energiesystems voran, sondern müssen sich selbst neu erfinden. Dabei treffen unterschiedliche Welten aufeinander – erfahrene Praktiker:innen und akademisch geprägte Nachwuchskräfte.

Was zunächst wie ein Vorteil klingt, entpuppt sich im Alltag oft als Spannungsfeld:Erfahrungswissen trifft auf Modelle und Daten, unterschiedliche Geschwindigkeiten und Erwartungen kollidieren. Die Herausforderung ist weniger technischer Natur – sondern vor allem menschlich.

Die zentrale Erkenntnis: Erfolg entsteht nicht dadurch, dass eine Seite die andere überzeugt. Sondern dadurch, dass beide Perspektiven füreinander übersetzt werden.

Im Whitepaper, das ich zusammen mit Stella Willborn von TEALFOX geschrieben habe, erfährst du:

• warum Erfahrungswissen und theoretisches Wissen oft aneinander vorbeireden

• welche vier typischen Spannungsfelder Organisationen ausbremsen

• wie sich Führung grundlegend verändert – weg vom Entscheiden hin zum Kuratieren

• drei konkrete Routinen, mit denen Teams produktiver zusammenarbeiten

Fazit: Die Energiewende gelingt dort, wo Führung zur Übersetzungsarbeit wird – und Unterschiede bewusst genutzt werden statt sie zu glätten.

Das Whitepaper findet sich als Anlage zu diesem Newsletter.

Wenn du mit Stella Willborn und mir über eure Organisationsentwicklung im Spannungsfeld aus „Übersetzen“ und „Überzeugen“ sprechen willst, kannst du hier einen Termin ausmachen.

WORKSHOP: Was passiert, wenn ein Team plötzlich nicht mehr reden darf?

Es ist still im Raum – ungewohnt still. Keine schnellen Einwürfe, keine Diskussionen, keine dominanten Stimmen; stattdessen nur Blicke, Bewegungen und vorsichtige Versuche, sich anders zu verständigen. Ein Team steht vor einer Aufgabe wie in unzähligen Meetings zuvor, und doch verändert sich von Anfang an die Dynamik: Unsicherheit weicht Neugier, erste Rollen entstehen, und ohne Worte wird sichtbar, was sonst oft verborgen bleibt. Verhalten tritt an die Stelle von Argumenten – wer übernimmt Verantwortung, wer strukturiert, wer bleibt zurück –, und genau darin beginnt das eigentliche Verstehen.

Mit der Stille verschiebt sich die Aufmerksamkeit. Plötzlich zählen Körpersprache, Initiative und Energie im Raum mehr als die richtigen Worte, und während einige leiser werden, gewinnen andere an Präsenz. Ein Kollege beginnt, die Aufgabe visuell zu strukturieren, eine sonst dominante Stimme findet neue Wege, Einfluss zu nehmen – und das Team lernt, sich neu wahrzunehmen. Nicht über das Gesagte, sondern über das, was tatsächlich geschieht, entsteht Schritt für Schritt eine andere Form der Zusammenarbeit: direkter, klarer, ehrlicher.

Und dann passiert etwas Unerwartetes: Die Zusammenarbeit wird nicht schwieriger, sondern oft besser. Ergebnisse werden klarer, Verantwortung verteilt sich breiter, und echte Beteiligung wird möglich, weil Lautstärke ihre Macht verliert. Das Team organisiert sich selbst, trifft Entscheidungen näher an der Aufgabe und erlebt etwas, das in vielen Workshops selten ist – echte Augenhöhe. Wenn schließlich die Worte zurückkehren, sind sie präziser, reflektierter und verbunden mit einer Erfahrung, die sich nicht einfach wegdiskutieren lässt.

Genau darin liegt die Kraft dieses Ansatzes: Schweigen ist kein Verzicht, sondern ein Verstärker. Es macht sichtbar, was ohnehin da ist – Muster, Beziehungen, Dynamiken – und schafft damit die Grundlage für echte Entwicklung. Denn am Ende zeigt sich eine einfache Wahrheit: Teams werden nicht besser, weil sie mehr reden, sondern weil sie verstehen, wie sie zusammenarbeiten. Manchmal beginnt genau dieser Moment nicht mit einem weiteren Gespräch, sondern mit Stille.